Многолетнее наблюдение за трансформацией банковских филиалов показывает, что вектор развития – усиление бренда и рост доходности от сети за счет запуска высокотехнологичных филиалов и перехода к универсальному банковскому персоналу.
Каждый год компания Kiran Analytics опрашивает более ста финансовых учреждений, как изменились их подходы к организации филиалов и какие изменения они внедрили. Делимся четырьмя ключевыми выводами из исследования этого года.
1. Причины, по которым меняется важность филиала
В 2016 году только двое из пяти банкиров (43%) считали, что филиалы важны для создания бренда и его репутации. В 2019 их стало уже 53% — рост на 23% за три года.
Исследование Kiran Analytics показывает, что важность филиала балансирует между развитием отношений (включая открытие счета) в 56%, взаимодействие лицом-к-лицу с клиентом в 59% и созданием бренда и репутации в 53%. Этот новый баланс отражается в более низкой плотности филиалов, так как банки выходят на новый рынок с хорошо расположенными в ключевых областях филиалами.
Важность этих изменений в интервью журналу «American Banker» прокомментировала Stephanie Gillespie, SVP, руководитель отдела цифровых технологий KeyBank: «Каждый приход клиента в филиал мы рассматриваем как подарок. И мы хотим пользоваться этим взаимодействием по максимуму.» Gillespie объяснила, что использование цифровых технологий в крупных банках помогает «усиливать межличностное взаимодействие с помощью управляемого разговора. »
2. Оптимизация филиалов стимулируется ростом дохода
С 2009 по 2017 американские банки объединили 9% своих филиалов. Однако, с 2017 года фокус сместился с закрытия и объединения филиалов (фокус на сокращение расходов) на открытие новых высокотехнологичных или реновации существующих филиалов (фокус на увеличение доходов). Банк Америки – пример такого сдвига. Ещё один пример – Regions Bank, который за последние 5 лет объединил около 300 филиалов и открыл 40 из планируемых 150 новых филиалов.
Исследование Kiran Analytics подтверждает этот тренд. В 2017 году 67% банкиров считали, что объединение филиалов является драйвером для оптимизации сети. В 2019 только 21% заявили, что объединение филиалов – это основной фокус развития. Дополнительно с 2017 до 2019 произошло увеличение количества банков, считающих, что «расширение и покупка новых филиалов» более важны для оптимизации сети. В 2017-м только 20% считали рост числа филиалов важным, а в 2019 году в пользу этого тренда высказались уже 45%.
Новые филиалы достигают эффективности с помощью безналичных форматов работы, использования видеоконференций, киосков и других способов, создающих оптимальное взаимодействие с клиентами с большей финансовой отдачей. Например, новые и обновленные филиалы Regions bank «Nexus» разработаны, чтобы улучшить пользовательский опыт и степень взаимодействия с клиентом.
3. Многие банки завершили сокращение персонала
В 2019 году только 17% из опрошенных банков указали высокий приоритет сокращения персонала по сравнению с 48% тремя годами ранее. Большинство банков решает проблему раздутого штата, сокращая такие позиции, как помощник руководителя филиала и кассир-операционист на полной ставке.
В зависимости от размера и расположения филиала количество постоянного персонала составляет от 5 до 10 человек. Для сокращения персонала банки предпринимают следующие шаги:
- Перенос рутинных транзакций в цифровые каналы
- Централизация филиальной деятельности
- Внедрение технологий умного филиала
- Оптимизация трудозатрат под требования рынка для повышения эффективности.
4. Количество универсальных банковских сотрудников удвоилось
Исследования показывают, что среди персонала растет количество универсальных банковских менеджеров. В 2019 году таких сотрудников ввели 55% банков по сравнению с 51% несколькими годами ранее. Это подтверждает сокращение посещений филиалов и перенос функций операционистов от совершения транзакций к консультированию.
Переход к универсальным сотрудникам – непростой процесс, но определенные хорошие кейсы уже появились. Один из факторов успеха такого переформатирования штата – акцент в навыках сотрудника на продажи, а не на транзакции или навыки работы с ипотекой или корпоративными финансами.
«Мы наблюдаем за эволюцией потребностей наших клиентов, и мы хотим быть уверены, что сможем соответствовать им, — говорит Stacy Regnier, вице-президент по трансформации бизнеса, Commerce Bank, — поэтому мы заменили всех операционистов и специалистов по конкретным услугам на универсальных сотрудников.»
Аналитика загрузки персонала
В 2017-м около трех из пяти (59%) респондентов указали, что их банки настроены на использование систем аналитики загрузки персонала. В исследовании 2019 года банкиров спросили уже об инвестициях в системы аналитики. Результат:
- 20% сказали о существенных и постоянных инвестициях в системы аналитики рабочих мест
- 48% сказали, что начали инвестировать и результаты пока не видны
- 32% не инвестируют, но раздумывают
Одна из причин низкого уровня инвестиций в аналитику рабочих мест заключается в том, что большинство финансовых учреждений, осуществляющих значительные инвестиции, составляют крупные банки. По мере того, как все больше банков среднего размера, таких как, например, First Horizon, начнут внедрять эти инструменты, тренд пойдет вверх, как это обычно происходит с другими банковскими технологиями.
«С развитием взаимодействия клиента с банком мы хотим принимать решения о составе штата филиала на основе аналитических данных, а не на предположениях, — объясняет Ben Hopper, старший вице-президент по стратегии банка First Horizon, — изменения в наших филиалах основываются на аналитике и моделировании загруженности персонала и позволили нам получить рост полезной рабочей нагрузки (по взаимодействию с клиентами) на 9% за счет сокращения времени простоя, рутинных операций и административной работы.»
Перевод, оригинал доступен по ссылке:
https://thefinancialbrand.com/93881/bank-branch-trends-universal-banker-optimization/
Автор:
Deb Stewart, Independent Marketing Consultant
